เรื่อง : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา
ผมได้เคยเกริ่นนำถึงจุดเริ่มต้นของการบริหาร “คน” ให้มีศักยภาพเพื่อเติบโตในองค์กร นั่นก็คือ การสรรหา (Recruitment) และ การคัดเลือกบุคลากร (Selection) ซึ่งเป็นขั้นตอนหลักที่องค์กรควรให้ความใส่ใจและไม่อาจมองข้าม
ในขั้นตอนลำดับต่อมาที่ผมเองถือว่าสำคัญไม่แพ้กัน และอาจเป็นเรื่องสำคัญที่ทำได้ไม่ง่ายนักสำหรับทุก ๆ องค์กร คือ การอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training & Development) ให้มีความรู้ความสามารถในการทำงาน สมดังที่คาดหวังไว้
จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กร ผมเชื่อว่า การพัฒนา จะต้องเป็นหน้าที่ของทั้งองค์กรและตัวของพนักงานเองที่จะช่วยกันผลักดันให้ การพัฒนาเกิดสัมฤทธิ์ผล คล้ายถนนสองทาง (Two-Way Road) ตบมือสองข้าง โดยองค์กรมีหน้าที่ในการเป็นผู้ให้และเป็นแรงกระตุ้นการเรียนรู้ให้แก่ พนักงาน ในขณะเดียวกัน พนักงานต้องพร้อมที่จะเปิดรับที่จะพัฒนาตนเองอยู่เสมอ และต้องเรียนรู้ที่จะเพิ่มพูนศักยภาพของตนให้เป็น Self learner ที่ดีด้วย
ในบทความตอนนี้ ผมขอกล่าวถึงมุมมองและแนวความคิดที่องค์กรควรมีในเรื่องของการพัฒนานี้เสีย ก่อนว่า การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ไม่มีจุดสิ้นสุด... ดังนั้น การเรียนรู้ขั้นพื้นฐานในห้องสี่เหลี่ยมแคบๆ จึงไม่สามารถตอบโจทย์ความคิดและจินตนาการที่กว้างไกลได้อีกต่อไป ดังนั้นความเชื่อขององค์กรที่ว่า การพัฒนาหรือการให้องค์ความรู้แก่พนักงานในขั้นแรกนั้นขึ้นอยู่กับการ ปฐมนิเทศในช่วงแรกของการทำงานเพียงอย่างเดียวจึงเป็นความเชื่อที่ผิด แท้จริงแล้วการพัฒนาควรเริ่มจากวันแรกที่พนักงานเข้ามาเป็นสมาชิกใหม่ใน องค์กร ซึ่งทุกคนในองค์กรจำเป็นต้องเอาใจใส่ดูแล และให้ข้อมูลที่คิดว่าพนักงานใหม่ควรรู้อย่างเหมาะสม
จากนั้นจึงพยายามหาข้อมูลที่สำคัญมาเป็นสื่อในการสร้างวัฒนธรรมที่ดีขององค์กร ให้แก่พนักงานอย่างถูกต้องและต่อเนื่อง เมื่อพนักงานได้รับทราบข้อมูลและเข้าใจแนวทางที่องค์กรวางเป้าหมายเอาไว้ก็ จะสามารถทำงานได้ตามเส้นทางที่องค์กรคาดหวังไว้ เหมือนการเริ่มต้นที่ดีก็ย่อมทำให้สิ่งต่างๆ เป็นไปด้วยดีตามนั้นด้วย ในทางกลับกันอย่าคิดว่าการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ไม่ใช่เรื่องสำคัญจนละเลยไม่ ใส่ใจ เพราะนั่นอาจเกิดผลเสียอย่างร้ายแรง เนื่องจากพนักงานที่ไม่ได้รับข้อมูลที่ถูกต้องแต่แรกอาจดำเนินแนวทางการทำ งานไปอย่างขัดแย้งโดยไม่รู้ตัว ดังนั้นองค์กรจึงไม่ควรปล่อยให้พนักงานใหม่ทำงานไปเรื่อยๆ จนไม่มีการปฐมนิเทศเพราะจะยิ่งทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่ดีต่อองค์กร
หัวหน้างานและ HR ต้องเป็นเสมือนผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้พนักงานได้ตระหนักถึงมิติของการปลดปล่อยศักยภาพอย่างต่อเนื่อง และควรมีวิธีการในการกระตุ้นให้พนักงานเกิดการเรียนรู้และพัฒนาการทำงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้นในองค์กรขนาดใหญ่หลาย ๆ องค์ร จึงมีการสรรหาที่ปรึกษาด้านการพัฒนาบุคลากรมาเป็นผู้ช่วยดูแลและให้คำแนะนำในเรื่องดังกล่าวโดยอาศัยกรอบการพัฒนาจากความรู้ความสามารถของพนักงานเป็น เกณฑ์ แต่หากองค์กรของคุณไม่ได้เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีงบประมาณมากนัก HR อาจอาศัยหลักเกณฑ์ในการวางกรอบการพัฒนาจากช่องว่างของศักยภาพที่ยังขาดหายไปภายในองค์กร และจำต้องมองให้ออกว่าพนักงานคนใดจะสามารถเพิ่มพูนศักยภาพในส่วนไหนเพื่อมาเติมเต็มให้แก่องค์กรได้ ซึ่งอาจหาวิธีการรวมถึงแนวคิดใหม่ๆ ที่ฉีกกรอบหลักสูตรเดิมๆ ในการเรียนรู้ที่เป็นมากกว่าการจัดอบรมอย่างที่เคยเป็นมาเพื่อมากระตุ้น พนักงานให้ได้ผลมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้เพราะการพัฒนาในมุมมองของผมเองสามารถทำได้หลากหลายวิธี การอบรมจึงเป็นคำตอบที่ไม่อาจตอบโจทย์การพัฒนาคนได้หมด
รูปแบบของการพัฒนานั้นมีได้หลากหลายและมีประสิทธิภาพแตกต่างกัน ผลการวิจัยในด้านศักยภาพการเรียนรู้ของคนนี้ได้วัดผลจากคน 40 คน ที่ผ่านการพัฒนาด้วยรูปแบบต่าง ๆ หลังจากนั้นจึงให้คนเหล่านี้กลับไปทำงานตามปกติเป็นเวลาประมาณ 3 เดือน แล้วจึงตามไปสัมภาษณ์เพื่อดูปริมาณความรู้ที่ยังคงเหลืออยู่ จะเห็นได้ว่าวิธีการพัฒนาที่แตกต่างกันนี้ สร้างผลลัพธ์ต่อการพัฒนาไม่เหมือนกัน ดังนี้
เรียนรู้จากการฟังเลคเชอร์ เมื่อเวลาผ่านไป 3 เดือนจะเหลือเนื้อหาที่พอจำได้เพียง 5%
เรียนรู้จากการอ่านหนังสือ เมื่อเวลาผ่านไป 3 เดือนจะเหลือเนื้อหาที่พอจำได้ 10%
เรียนรู้รู้จากการดูภาพเลื่อนไหว จะเหลือ 20%
เรียนรู้จากการดูงาน หรือ การได้ไปดูการสาธิตต่างๆ จะเหลือก 30%
เรียนรู้จากการได้ลองคุยกันและแบ่งทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มย่อยๆ จะเหลือ 50%
เรียนรู้จากการได้ทดลองทำจริง จะเหลือ 75%
เรียนรู้จากการสอนแบบตัวต่อตัว หรือ Coaching จะเหลือ 90%
จะเห็นได้ว่าในการเสริมสร้างความรู้ในแต่ละวิธีต่างก็ให้ผลลัพธ์ออกมาไม่เท่า กัน การเลคเชอร์ให้ผลได้น้อยที่สุด นั่นเพราะการเรียนรู้แบบท่องจำเป็นนกแกวนกขุนทอง ไม่อาจทำให้พนักงานสามารถเกิดความรู้ความเข้าใจได้จริง เมื่อถึงเวลาที่ต้องแก้ไขปัญหาหรือสถานการณ์ที่ผิดไปจากที่ท่องจำไว้ก็ไม่ สามารถประยุกต์ใช้ความรู้ที่เรียนไปแก้ปัญหาได้
ส่วนการพัฒนาที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือการการสอนแบบตัวต่อตัวหรือที่เรียกทับศัพท์ภาพอังกฤษว่าการโค้ช ทั้งนี้ เนื่องจากการมีผู้คอยดูแลให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดจะทำให้ผู้ที่ได้รับ การโค้ชสามารถเกิดความรู้ความเข้าใจและยังเรียนรู้สถานการณ์ต่างๆ โดยการได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์จากโค้ชได้มากกว่า
แต่... ประสิทธิผลของการพัฒนามักแปรผันโดยตรงกับความมีประสิทธิภาพซึ่งในที่นี้หมาย ถึงต้นทุน หมายความว่าการพัฒนาแบบที่มีประสิทธิผลต่ำ ย่อมมีต้นทุนต่ำตามไปด้วย ในขณะที่การพัฒนาแบบที่มีประสิทธิผลสูง ก็มักจะมีต้นทุนสูงตามไปด้วยเช่นกัน ดังจะเห็นได้จากตัวอย่างของการฟังเลคเชอร์เทียบกับการสอนแบบตัวต่อตัว การฟังเลคเชอร์สามารถจ้างวิทยากรคนเดียวแล้วให้พนักงานเข้าฟังได้เป็นร้อยคน ต้นทุนจะไม่สูงนัก ในขณะที่การสอนแบบตัวต่อตัวนอกจากจะใช้เงินสูงกว่าแล้วยังใช้เวลามากกว่า ด้วย ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจึงจำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจและเลือกใช้วิธีการ พัฒนาให้เหมาะกับสถานการณ์ขององค์กร
นอกจากการเรียนรู้แล้วการติดตามผลก็เป็นเรื่องสำคัญไม่แพ้กัน หลายครั้งที่องค์กรเสียเงินเสียทองไปกับการพัฒนาแต่ไม่มีการติดตามผล ทำให้ผลลัพธ์ที่ได้ไม่คุ้มกับเงินที่เสียไป การติดตามผลสามารถทำได้ง่าย ๆ เพียงแค่หัวหน้างานใส่ใจในสิ่งที่ลูกน้องได้เรียนรู้มา หมั่นถามถึงและถ้าเป็นไปได้ให้ลูกน้องทำ Action Plan ว่าเขาจะนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างไร ไม่ต้องทำมากเอาแค่อย่างสองข้อก็พอ ถ้าหากสามารถทำได้เช่นนี้อย่างสม่ำเสมอทุกครั้งที่มีการพัฒนาเกิดขึ้นไม่ว่า ด้วยวิธีการใด ๆ รับรองได้ว่าเงินที่องค์กรเสียไป กับผลลัพธ์ที่ได้กลับมาจะคุ้มค่า
และนี่คือขั้นตอนที่สองของการบริหารคนในองค์กร เมื่อรับพนักงานเข้ามาแล้ว การพัฒนาพนักงานเป็นเรื่องสำคัญและจำเป็น เพราะนอกจากจะทำให้องค์กรได้พนักงานที่มีคุณภาพสามารถแข่งขันได้กับองค์กร อื่น ๆ แล้ว การพัฒนาพนักงานยังเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงานในทางอ้อม เมื่อพนักงานได้รับการดูแลอย่างดีจากองค์กรสิ่งที่เขาจะตอบแทนให้ก็คือความภักดีนั่นเอง
|
