เป็น CEO ยังไม่พอ ต้องเป็น CKO ด้วย

by SME Thailand. 11 กย. 2018
Share:
 




 เรื่อง : เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว 
   คณบดีคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์
   kiatanantha.lou@dpu.ac.th


 
“ความเฉยชาคือคำสาป ความรู้คือปีกอันทรงพลังที่จะพาเราโบยบินไปสู่จุดหมาย”
วิลเลียม เชกสเปียร์

    CEO (Chief Executive Officer) ได้กลายเป็นคำพูดติดปากคนไทยมานานกว่าสิบปีแล้ว คำนี้ได้รับการกล่าวถึงอย่างกว้างขวางทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน เพราะเชื่อกันว่าการบริหารแบบมี CEO จะทำให้องค์กรมีความรวดเร็ว คล่องตัว และยืดหยุ่นพอที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าการบริหารแบบเดิม เพราะ CEO มีอำนาจในการตัดสินได้ในแทบทุกเรื่อง


    การทำงานของ CEO จะประสบผลมากน้อยเพียงใดนั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยสนับสนุนหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็น ความรู้ความสามารถและบุคลิกของตัว CEO เอง การให้ความยอมรับนับถือของสมาชิกในองค์กร การให้การสนับสนุนของฝ่ายต่างๆ ความสามารถตัดสินใจในเรื่องสำคัญ รวมถึงการมอบอำนาจในการตัดสินใจให้แก่คนอื่นตามความเหมาะสม เพื่อนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ได้วางไว้ในที่สุดเป็นต้น


    ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ งานวิจัยด้านการเป็นผู้นำองค์กร พบว่า CEO ที่ประสบความสำเร็จ นอกจากจะทำหน้าที่ได้ดีกว่าผู้บริหารในระดับเดียวกับคนอื่นแล้ว อีกบทบาทหนึ่งที่พวกเขาทำได้ดีคือการเป็น Chief Knowledge Officer (CKO) หรือผู้บริหารความรู้ขององค์กรด้วย การเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงสำคัญในการกระตุ้นให้เกิดการใช้ประโยชน์จากความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรเพื่อการแก้ปัญหาและการพัฒนาในทุกด้าน
การที่บทบาทของผู้บริหารในฐานะ CKO เพิ่มความสำคัญมากขึ้น เกิดจากหลายปัจจัยหลายอย่าง


    ปัจจัยแรก ความก้าวหน้าขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับสินทรัพย์ที่จับต้องได้เพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่สร้างขึ้นมาจากฐานความรู้อีกด้วย ธรรมชาติของสินทรัพย์ประเภทหลังนี้ เป็นสิ่งที่ไม่สามารถจับต้องได้ กระจัดกระจายอยู่ทั่วในองค์กร มีการสร้างใหม่และเสื่อมถอยอยู่ตลอดเวลา 


    ตัวอย่างของสินทรัพย์ประเภทนี้ ได้แก่ ทักษะความรู้ความชำนาญของพนักงานข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า ความสามารถเชิงเทคนิค ความสามารถในการวิจัยและพัฒนา และความสามารถในการทำนวัตกรรม เป็นต้น


    ถึงแม้ว่าองค์กรจะสามารถตรวจสอบได้ว่ามีความรู้เหล่านี้อยู่หรือไม่ แต่ก็ไม่สามารถชี้ชัดลงไปได้ว่ามีอยู่มากน้อยแค่ไหน และใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์เหล่านี้ได้อย่างไร นอกเสียจากว่าจะมีผู้ที่เชี่ยวชาญมารับผิดชอบในเรื่องเหล่านี้โดยเฉพาะ และมีอำนาจสั่งการในการนำเอาความรู้เหล่านี้มาใช้ประโยชน์ได้จริง


    ปัจจัยที่สอง เนื่องจากโครงสร้างการบริหารแบบพีระมิดขององค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันนั้น เป็นโครงสร้างที่เน้นประสิทธิภาพของการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่สามารถจับต้องได้เป็นหลัก โดยผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ควบคุมการใช้ประโยชน์ของทรัพยากรเหล่านี้ผ่านลำดับขั้นการบังคับบัญชา ส่วนความรู้ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่ไม่สามารถจับต้องได้จะไม่ได้รับความสนใจเท่าที่ควร


    หลายต่อหลายครั้งที่บุคลากรขององค์กรทำความผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพียงทำให้เกิดการเสียเปล่าของทรัพยากรและเงินทองเป็นจำนวนมาก ทั้งๆ ที่ความผิดพลาดเหล่านี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากบุคลากรในองค์กรมีการเรียนรู้และจดจำบทเรียนที่เกิดขึ้นในอดีต ไม่ว่าจะเป็นประสบการณ์ตรงของตนเองหรือจากประสบการณ์ของผู้อื่น


    ยกตัวอย่างเช่น ถ้าไม่ได้มีการบันทึกไว้ว่า พนักงานควบคุมเครื่องจักรและช่างซ่อมบำรุงขององค์กร มีวิธีการแก้ปัญหาที่เกิดจากการซ่อมบำรุงเครื่องจักรผิดวิธีอย่างไร เมื่อเกิดปัญหาเช่นเดียวกันนี้กับเครื่องจักรเครื่องอื่นๆ ที่ผู้ควบคุมและซ่อมบำรุงไม่ใช่คนกลุ่มเดิม ก็อาจต้องมีการลองผิดลองถูกซ้ำอีกครั้งโดยไม่จำเป็น


    พนักงานต้อนรับลูกค้าที่เคยเจอปัญหาในการให้บริการลูกค้ามาก่อน หากได้จัดทำบันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เหล่านี้เอาไว้ พนักงานคนอื่นๆ ก็สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางอ้างอิงในการทำงานต่อไปได้


    ในทางปฏิบัติแล้ว การทำเรื่องนี้ให้สำเร็จเป็นสิ่งที่ท้าทายผู้บริหารอยู่พอสมควร เพราะความรู้เหล่านี้เป็นสิ่งที่อยู่ในตัวของบุคลากร เราไม่มีทางที่จะบอกได้เลยว่าแต่ละคนมีความรู้ในเรื่องใดบ้าง ความรู้ประเภทใดที่กำลังเป็นที่ต้องการของบุคลากรในส่วนต่างๆ ขององค์กร


    นอกจากนี้แล้ว ความรู้และประสบการณ์เหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรก็ต่อเมื่อมีการเก็บรวบรวมไว้อย่างเป็นระบบ สามารถเข้าถึงได้ง่าย  มีความทันสมัย และสามารถตอบสนองความต้องการของบุคลากรได้อย่างทันท่วงที 


    การจะทำเช่นนี้ได้นั้น องค์กรต้องมีผู้ที่สามารถตรวจสอบได้ว่าบุคลากรคนไหนมีความรู้ความชำนาญในเรื่องใดบ้าง และมีวิธีการใดที่จะดึงเอาความรู้เหล่านี้ออกมาบันทึกเก็บไว้ในรูปที่แบบสะดวกต่อการค้นหาและนำมาใช้ประโยชน์ได้ตรงตามความต้องของผู้ใช้มากที่สุด


    ปัจจัยที่สาม เนื่องจากความรู้เกิดขึ้นและเสื่อมถอยอยู่ตลอดเวลา จึงต้องมีการปรับปรุงความรู้ที่เก็บบันทึกไว้ให้ทันสมัยอยู่เสมอผู้ที่จะทำหน้าที่นี้ได้จะต้องเป็นคนที่มีความเชี่ยวชาญและคุ้นเคยกับแหล่งความรู้ทั้งภายในและภายนอกเป็นอย่างดี สามารถโยกย้ายทรัพยากรในส่วนต่างๆ มาใช้เพื่อการนี้ได้หากจำเป็นต้องทำเช่นนั้น


    ปัจจัยสุดท้าย การสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ต้องได้รับการสนับสนุนทางด้านข้อมูลสารสนเทศอย่างเพียงพอ เพื่อกระตุ้นให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้ 


    พนักงานขายที่ต้องการทราบว่า เทคนิคการขายแบบใหม่ของตนมีโอกาสจะประสบความสำเร็จมากน้อยแค่ไหน สามารถไปศึกษาประสบการณ์ของพนักงานขายคนอื่นๆ ในฐานข้อมูลขององค์กรว่า มีแต่ละคนประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวเพราะเหตุใด แล้วจึงกลับมาทบทวนแก้ไขแนวคิดของตน 


    ฝ่ายการตลาดทบทวนแผนการตลาดในอดีตเพื่อประเมินว่าประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด ในการนำแผนการตลาดไปใช้จริงประสบกับปัญหาอะไรบ้าง เพื่อจะได้นำมาประกอบการปรับปรุงแผนการตลาดครั้งใหม่ต่อไป

    จะเห็นได้ว่า หากไม่มีการเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้เอาไว้ บุคลากรก็ไม่มีแหล่งอ้างอิงในการเรียนรู้และตัดสินใจ จึงไม่อยากที่จะทดลองสิ่งใหม่ๆ เพราะมีความเสี่ยงสูง ซึ่งในที่สุดแล้วจะส่งผลให้องค์กรไม่มีการพัฒนาเท่าที่ควร


    มิติการเป็น CKO เป็นอีกด้านหนึ่งที่ SME บ้านเรายังไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนัก ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าห่วงและน่าเสียดายอย่างยิ่ง เพราะความรู้เหล่านี้มีอยู่แล้ว มีต้นทุนในการนำมาใช้ต่ำกว่าทรัพยากรประเภทอื่น สามารถใช้ได้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า ประวัติศาสตร์ของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวบอกเราในเรื่องเดียวกันว่า หากความรู้คืออำนาจ ธุรกิจที่สามารถใช้ความรู้ได้ดีกว่าก็คือผู้ที่มีอำนาจในการต่อกรกับคู่แข่ง การสู้กันด้วยความรู้นี้ ขนาดของธุรกิจไม่สำคัญเท่ากับขนาดของสมองและหัวใจ


    นี่คือเหตุผลว่า ทำไมผู้ประกอบการ SME ต้องเป็นทั้ง CEO และ CKO อีก ในเวลาเดียวกัน


www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี


 
Share:

Related Articles

​ไม่ทันโลก ไม่เก่งเทคโนโลยี ต้องสร้างองค์กรให้มี “แก๊งเสื้อยืด”

การทำตัวให้อยู่ในกระแส รู้ทันเทรนด์ เข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่ๆ และใช้เทคโนโลยีให้คล่องแคล่ว อาจเป็นเรื่องยาก แต่ถ้ามี “แก๊งเสื้อยืด” หรือกลุ่มคนทำงาน..

by SME Thailand.| 27 ตค. 2020

​เมื่อพนักงานทำไม่ได้ตามเป้าหมาย ความผิดอยู่ที่ใคร?

จากประสบการณ์ในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาคน ผนวกกับข้อมูลที่ได้จากงานวิจัยของหลายสถาบันพบว่า ปัญหามาจาก “หัวหน้า” เพราะบกพร่องในการทำหน้าที่ อย่างน้อ..

by SME Thailand.| 22 ตค. 2020

​เรียนรู้การบริหารองค์กรคนรุ่นใหม่ในแบบ SEA ที่โตจาก 40 คน เป็น 4 พันคน ใน 8 ปี

มาฟัง “มณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร SEA (Thailand) กลุ่มธุรกิจสัญชาติสิงคโปร์ แบ่งปันมุมคิดการสร้างองค์กรคนรุ่นใหม่ ที่เริ่มจากคนแ..

by SME Thailand.| 14 ตค. 2020