เงินอาจไม่ใช่จุดเริ่มของการกู้วิกฤต DaVita พลิกธุรกิจมีรายได้หลายพันล้านดอลลาร์ จากการสร้างขวัญให้พนักงาน

TEXT : เกียรติอนันต์ ล้วนแก้ว

Kiatanatha.lou@dpu.ac.th

 

     ลองนึกดูว่า ถ้าเราต้องดูแลคนป่วยในโรงพยาบาลที่ผู้ร่วมงานไม่ค่อยเป็นมิตร ต่างคนก็ทำงานแบบตัวใครตัวมัน อุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือมีไม่พอ คุณภาพต่ำ แถมโรงพยาบาลยังขาดทุนติดต่อกันทุกปี อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัทคือ 50 เปอร์เซ็นต์ภายใน 1 ปี

     ถ้าคุณเป็นผู้บริหารจะแก้ปัญหาอย่างไร?

     จังหวะที่บริษัทจวนเจียนจะไปไม่รอดนี้ คณะกรรมการบริหารของบริษัทได้ชวน เคนท์ เธอรี่ย์ (Kent Thiry) มาเป็นหัวเรือใหญ่เพื่อกอบกู้บริษัท ทันทีที่เคนท์เข้ามากุมบังเหียน เขาและทีมงานก็ได้พูดคุยกับพนักงานของบริษัทในทุกระดับชั้น เพื่อหาข้อมูลและถือโอกาสทำความรู้จักกันไปในตัว เมื่อพวกเขาเอาข้อค้นพบต่างๆ มาวิเคราะห์รวมกันก็พอจะเห็นแนวทางการกู้วิกฤตของบริษัทว่า ต้องเริ่มจากการกู้วิกฤตขวัญกำลังใจของพนักงาน

     ผลจากการใช้หัวใจพลิกธุรกิจ ทำให้ในเวลาไม่ถึง 10 ปี บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 5.7 พันล้านดอลลาร์ฯ กำไรเพิ่มขึ้นเป็น 374 ล้านดอลลาร์ฯ ต่อปี

การกู้วิกฤตที่ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยเงิน

     สถานการณ์ที่ให้นึกภาพตามนี้เป็นเรื่องจริงที่เกิดขึ้นในบริษัทดาวีต้า (DaVita) ในช่วงก่อนปี พ.ศ.2542 ซึ่งตอนนั้นยังใช้ชื่อว่า โทเทิล เรนัล แคร์ (Total Renal Care) บริษัทนี้ให้บริการฟอกไตแก่ผู้ป่วยที่กำลังรอผ่าตัดเปลี่ยนไตในสหรัฐอเมริกา ในตอนนั้นสถานะทางการเงินของบริษัทไม่สู้จะดีนัก เพราะบริษัทอยู่ในสภาวะใกล้ล้มละลาย แม้ว่าบริษัทจะมีรายได้เข้ามาปีละประมาณ 1.4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ แต่ผลประกอบการขาดทุนอยู่ถึง 56 ล้านดอลลาร์ฯ ราคาหุ้นตกลงไปเหลือเพียงหุ้นละ 2 ดอลลาร์ฯ อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัทคือ 50 เปอร์เซ็นต์ หมายความกว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานจะลาออกภายใน 1 ปี

     นักวิเคราะห์หลายคนมองว่า สาเหตุของการขาดทุนเกิดเป็นเพราะราว 9 ใน 10 ของลูกค้าเป็นผู้มีรายได้น้อยถึงปานกลาง พวกเขาจึงต้องพึ่งประกันสุขภาพที่สนับสนุนโดยรัฐบาล (Medicare และ Medicaid) เพื่อจ่ายค่าฟอกไต ซึ่งประกันสุขภาพแบบนี้ไม่ได้มีวงเงินช่วยเหลือมากนัก ผู้ป่วยจึงมักจะต้องควักเงินเพิ่ม ส่วนของบริษัทเอง เมื่อลูกค้าส่วนใหญ่เป็นผู้มีรายได้น้อยโอกาสจะทำกำไรก็ยากเหมือนเข็นครกขึ้นภูเขา ถึงจะมีลูกค้าบางส่วนที่มีรายได้ดี มีประกันสุขภาพของบริษัทเอกชนที่ให้วงเงินคุ้มครองมากกว่า แต่ก็มีเพียงส่วนน้อยจนแทบไม่พอถัวค่าใช้จ่ายกับลูกค้ากลุ่มที่เหลือ

     ขวัญกำลังใจที่ตกต่ำของพนักงานในทุกระดับบวกกับการขาดทุนต่อเนื่องหลายปีแบบนี้ได้บั่นทอนขวัญกำลังใจในการทำงาน จนส่งผลต่อคุณภาพการให้บริการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ได้ย้อนกลับมาทำร้ายบริษัทจนแสดงอาการเจ็บป่วยออกมาในรูปของการขาดทุนสะสมต่อเนื่องกันหลายปี

     จังหวะที่บริษัทจวนเจียนจะไปไม่รอดนี้ คณะกรรมการบริหารของบริษัทได้ชวน เคนท์ เธอรี่ย์ (Kent Thiry) มาเป็นหัวเรือใหญ่เพื่อกอบกู้บริษัท ทันทีที่เคนท์เข้ามากุมบังเหียน เขาและทีมงานก็ได้พูดคุยกับพนักงานของบริษัทในทุกระดับชั้น เพื่อหาข้อมูลและถือโอกาสทำความรู้จักกันไปในตัว เมื่อพวกเขาเอาข้อค้นพบต่างๆ มาวิเคราะห์รวมกันก็พอจะเห็นแนวทางการกู้วิกฤตของบริษัทว่า ต้องเริ่มจากการกู้วิกฤตขวัญกำลังใจของพนักงาน

     ความคิดนี้ ฉีกออกจากแนวคิดเรื่องการกู้วิกฤตธุรกิจในยุคนั้น ซึ่งมีสูตรสำเร็จว่า ต้องเริ่มต้นแก้ปัญหาด้านการเงินก่อน เลยให้ความสำคัญกับการลดต้นทุน การสร้างรายได้ และมีการกำหนดตัวชี้วัดละเอียดยิบเพื่อให้มั่นใจว่า มีไม้บรรทัดไปวัดทุกมิติที่สำคัญของบริษัทอย่างครบถ้วน

     ด้วยความที่ธรรมชาติของธุรกิจ เกี่ยวข้องกับการให้บริการดูแลผู้ป่วยที่มารับบริการฟอกไต ซึ่งไม่ได้มีแค่ความต้องการการให้บริการและการอำนวยความสะดวกเท่านั้น แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือ การสร้างสถานที่ที่ช่วยผู้รับบริการรู้สึกอบอุ่นเป็นกันเอง มากกว่าจะเป็นสถานที่ซึ่งมีแต่เครื่องไม้เครื่องมือทางการแพทย์ที่ขาดชีวิตชีวา

     ดังนั้น เคนท์และทีมงานจึงมองว่าความอยู่รอดของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับการลดต้นทุนเพิ่มรายได้ แต่เป็นการเปลี่ยนสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมในการทำงานเสียใหม่ จากสถานที่ทำงานซึ่งไร้น้ำใจให้กลายเป็นชุมชน โดยมีพนักงานทุกคน และผู้ใช้บริการเป็นสมาชิกสำคัญของชุมชน ซึ่งหากจะเดินตามแนวทางนี้ สิ่งแรกที่ต้องทำก็คือ ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน 

     ในช่วงที่เริ่มสื่อสารทิศทางใหม่ของบริษัท เคนท์ได้กล่าวติดตลกไว้ว่า “ข้อดีของการเริ่มงานที่นี่คือ ทุกคนต่างก็สนใจสิ่งที่ผมทำ แต่ข้อเสียก็คือ เขาสนใจสิ่งที่ผมทำเพราะก่อนหน้านี้พวกเขาเคยมีประสบการณ์ไม่ดีกับคณะผู้บริหารมาก่อน”

     เขาให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตั้งชื่อบริษัทเสียใหม่ เพราะชื่อ โทเทิล เรนัล แคร์ เป็นชื่อที่เชย และไม่ได้สื่อความหมาย คุณค่า และความเชื่อของบริษัทเลย จากสารพัดชื่อที่พนักงานส่งเข้ามาประกวด ชื่อที่ได้รับคะแนนสูงสุด คือ ดาวีต้า (DaVita) ซึ่งแปลว่า “ผู้ให้ชีวิต”

     แน่นอนว่า ระหว่างการเปลี่ยนแปลงย่อมมีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งของพนักงาน มีการเลิกจ้าง และมีการจ้างพนักงานใหม่เข้ามาเพิ่มตามความเหมาะสม แต่สิ่งที่เคนท์และทีมงานทำควบคู่กันไปคือ การยกเลิกสิทธิพิเศษต่างๆ ของผู้บริหารในทุกระดับ รวมถึงการปรับแนวทางการแต่งกาย เพื่อไม่ให้เกิดการแบ่งแยกกันระหว่างผู้บริหารกับพนักงานที่ทำงานอยู่หน้างาน นอกจากนี้แล้ว ผู้บริหารทุกคนยังต้องใช้เวลาไม่น้อยกว่า 1 สัปดาห์เพื่อไปทำงานร่วมกับพนักงานที่ทำหน้าที่ฟอกไต บางคนถึงกับต้องไปเป็นลูกมือช่วยเอาของเสียไปทิ้ง 

     การทำเช่นนี้เป็นการยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว นกตัวแรกคือ ผู้บริหารเข้าใจสภาพการทำงานจริง จึงสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้น และรู้ว่าสามารถมอบอำนาจในการตัดสินใจเรื่องไหนให้กับพนักงานได้บ้าง ส่วนนกตัวที่สองคือ พนักงานเริ่มเชื่อมั่นในแนวทางใหม่ว่า จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้จริง มีความใกล้ชิดกับผู้บริหารมากขึ้น จนกลายเป็นคนกันเอง นอกจากนี้แล้ว การที่ผู้บริหารยอมมอบอำนาจให้พวกเขาได้ตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ทำยังทำให้เขารู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจผู้บริหาร รู้สึกผูกพันกับงานของตน ส่งผลให้เกิดความรู้สึกว่า ตนเองได้รับการยอมรับเข้าเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน จึงเริ่มทำงานด้วยหัวใจ ให้สมกับชื่อของบริษัทที่หมายถึงผู้ให้ชีวิต

     สิ่งที่ทำควบคู่ไปด้วยคือ การติดตามประเมินผลความก้าวหน้าในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่ได้เป็นการติดตามเพื่อลงโทษ เป็นการติดตามเพื่อดูว่าส่วนไหนแผนกไหนต้องการความช่วยเหลือเพิ่มเติมในเรื่องใดเพื่อให้งานเดินต่อไปได้ คนที่ถูกประเมินจึงไม่ได้รู้สึกเหมือนถูกประเมิน กลับรู้สึกว่ามีทีมเสริมมาคอยช่วยไม่ได้ทำงานกันอย่างโดดเดี่ยว ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวก็เริ่มเกิดขึ้น ใครติดขัดอะไรก็มีคนมาคอยช่วย ร่วมกันแก้ปัญหา ข้อติดขัดทั้งหลายที่เคยบั่นทอนกำลังใจก็ลดลงอย่างต่อเนื่อง เมื่อทุกคนเห็นว่า สิ่งที่ตัวเองทำมีส่วนช่วยให้ชุมชนแห่งนี้ดีขึ้น พวกเขาก็ทำงานอย่างเต็มที่และเต็มใจ

     ผลจากการใช้หัวใจพลิกธุรกิจ ทำให้ในเวลาไม่ถึง 10 ปี บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 5.7 พันล้านดอลลาร์ฯ กำไรเพิ่มขึ้นเป็น 374 ล้านดอลลาร์ฯ ต่อปี ราคาหุ้นเพิ่มขึ้นจาก 2 ดอลลาร์ฯ เป็นเกือบ 60 ดอลลาร์ฯ ต่อหุ้น มูลค่าของบริษัทเพิ่มจาก 200 ล้านดอลลาร์ฯ เป็น 6,000 ล้านดอลลาร์ฯ น่าสนใจว่า บริษัทที่เจอปัญหาทางการเงินอย่างดาวีต้าเลือกจะเริ่มจากคนก่อน แล้วค่อยปล่อยให้คนไปสร้างเงิน ซึ่งต่างจากความเชื่อในยุคนั้นที่เน้นการปรับโครงสร้างเพื่อลดต้นทุน สะท้อนให้เห็นว่า ยังไงเสียคนก็ยังเป็นหัวใจของทุกองค์กร

 

www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี

RECCOMMEND: MANAGEMENT

รู้หรือไม่ CEO Microsoft ประเมินผลงานผู้บริหารอย่างไร ฟังคำตอบจากผู้นำเคยทำงานองค์กรนี้กว่า 23 ปี

คำถาม 3 ข้อเรียบง่าย แต่ทรงพลัง ที่ CEO Microsoft ใช้ประเมินผลงานพนักงานระดับผู้บริหาร มีอะไรบ้างไปดูกัน

11 วิธีเอาชนะงานกองท่วมหัว เคล็ดลับโฟกัสการทำงาน ให้ได้งานสำเร็จเป็นชิ้นเป็นอัน  

เคยเป็นไหม? เหมือนทำงานยุ่งทั้งวัน แต่กลับไม่เห็นเนื้องานจริงๆ เลย ถ้าคุณกำลังเป็นแบบนั้นอยู่ ต่อไปนี้ คือ 11 ข้อที่จะช่วยให้คุณโฟกัสกับการทำงานตรงหน้าได้ดีขึ้น

เจาะเทคนิคการเซฟต้นทุน กลยุทธ์พิชิตเกมธุรกิจฉบับ More Meat หนึ่งในผู้บุกเบิกตลาด Plant based food ไทย

เพราะความตั้งใจดีที่อยากเป็นแหล่งโปรตีนทางเลือกใหม่ให้กับผู้บริโภค "More Meat" หนึ่งในผู้พัฒนาโปรตีนทดแทนจากพืช (Plant based) จึงให้ความสำคัญกับคุณภาพและความปลอดภัยในการผลิตสินค้าตั้งแต่ต้นทางการคัดสรรวัตถุดิบ