Text: Neung Cch.
คิดว่าสัญชาตญาณของเจ้าของธุรกิจมีวันหมดอายุไหม?
ช่วงที่ธุรกิจเพิ่งเริ่มต้น สัญชาตญาณของเจ้าของมักใช้ได้ผลดีเพราะผู้ก่อตั้งยังมองเห็นทุกอย่างด้วยตัวเอง สินค้าตัวไหนน่าจะขายดี ควรสั่งของเพิ่มเมื่อไร
แต่เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโต ทีมงานเพิ่มขึ้น ยอดขายขยายตัว ระบบธุรกิจซับซ้อนขึ้น
สิ่งที่เคยเป็น จุดแข็งของผู้ก่อตั้ง อาจเริ่มกลายเป็น ข้อจำกัดขององค์กร
นี่คือบทเรียนที่ผู้ก่อตั้งสองบริษัทอย่าง Bogg Bag แบรนด์กระเป๋ายอดนิยมในสหรัฐ และ Glowbar ธุรกิจบริการดูแลผิวแบบสมาชิก ค้นพบ โดยทั้งสองแบรนด์เติบโตจนมียอดขายระดับ 100 ล้านดอลลาร์ และเมื่อธุรกิจใหญ่เกินกว่าที่เจ้าของจะควบคุมด้วยตัวเอง คำถามสำคัญจึงเกิดขึ้นว่า องค์กรควรบริหารต่อไปอย่างไร เมื่อสัญชาตญาณของผู้ก่อตั้งเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป
จากประสบการณ์ของพวกเขา มีบทเรียนสำคัญอย่างน้อย 5 ข้อ ที่ผู้ประกอบการสามารถนำไปใช้ได้
บทเรียนที่ 1 เมื่อธุรกิจอยากเติบโต สัญชาตญาณอย่างเดียวอาจไม่พอ
จากไอเดียเริ่มต้นธุรกิจที่ Kim Vaccarella ผู้ก่อตั้ง Bogg Bag อยากได้กระเป๋าที่ ใส่ของได้เยอะ กันน้ำ ล้างทำความสะอาดได้ ตั้งได้โดยไม่ล้ม
สุดท้ายเธอจึงสร้างกระเป๋าที่ทำจากวัสดุ EVA แบบเดียวกับรองเท้า Crocs จากไอเดียเล็กๆ Bogg Bag เติบโตจนกลายเป็นธุรกิจที่ทำยอดขายระดับ 100 ล้านดอลลาร์
แต่จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในช่วงโควิด เมื่อความต้องการกระเป๋าที่ ล้างทำความสะอาดได้ พุ่งสูงอย่างรวดเร็ว จนบริษัทมีออร์เดอร์ยาวถึง 2 ปี นั่นหมายความว่า ลูกค้าจำนวนมากต้องรอสินค้านานถึง สองปีเต็ม
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ขายไม่ออก แต่คือ ธุรกิจคาดการณ์ความต้องการไม่ทัน สำหรับ Kim นั่นคือช่วงเวลาที่เธอเริ่มเข้าใจว่า การเติบโตที่ควบคุมไม่ได้ ก็อาจกลายเป็นปัญหาของธุรกิจได้เช่นกัน
บทเรียนที่ 2 จากเจ้าของตัดสินใจสู่ขับเคลื่อนด้วยระบบ
ในช่วงแรก Bogg Bag มีพนักงานเพียง 5 คน แต่หลังจากธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว ทีมงานเพิ่มขึ้นเป็น มากกว่า 100 คนองค์กรเริ่มมีทีมงานเฉพาะทาง เช่น
- ทีมวางแผนความต้องการสินค้า
- ทีมขายส่ง
- ทีมขายออนไลน์
เมื่อข้อมูลมาจากหลายทีม การตัดสินใจจึงไม่สามารถพึ่งเพียง ความรู้สึกของเจ้าของ ได้อีกต่อไป ธุรกิจจำเป็นต้องใช้
- การพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast)
- การวางแผนสต็อก
- การคำนวณสต็อกสำรอง (Safety Stock
เพื่อให้สินค้าหลักของบริษัทมีจำหน่าย ตลอดทั้งปี
นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญของผู้ก่อตั้งหลายคน จากเดิมที่ธุรกิจขับเคลื่อนด้วย ความคิดของเจ้าของ
กลายเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย ข้อมูลและระบบ
บทเรียนที่ 3 ธุรกิจใหญ่ต้องมีแผนรองรับหลายสถานการณ์
Rachel Liverman ผู้ก่อตั้ง Glowbar ธุรกิจบริการดูแลผิวแบบสมาชิก (Facial Membership) ที่เติบโตจนกลายเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐ มีวิธีคิดเรื่องการคาดเดาที่ต่างออกไป
สำหรับเธอการพยากรณ์ไม่ใช่การคาดการณ์เพียงตัวเลขเดียวแต่ต้องเตรียมแผนสำหรับหลายสถานการณ์ เธอใช้ 3 โมเดล ประกอบด้วย
- Base Case สถานการณ์ปกติที่คาดว่าจะเกิดขึ้น
- Stretch Case กรณีที่ธุรกิจเติบโตเกินคาด
- Downside Case กรณีที่ยอดขายต่ำกว่าที่คาดไว้
แนวคิดนี้ช่วยให้ทีมสามารถปรับตัวได้รวดเร็ว ถ้าธุรกิจเติบโตเร็ว บริษัทก็พร้อมเพิ่มงบการตลาดแต่ถ้าเศรษฐกิจชะลอตัว องค์กรก็มีแผนรับมือทันที
บทรียนที่ 4 ตลาดโตทีมงานต้องพร้อม
หนึ่งในความท้าทายสำคัญของธุรกิจบริการแบบ Glowbar คือเรื่อง พนักงาน ซึ่งเปรียบเสมือนสินค้า ถ้ามีพนักงานมากเกินไป ธุรกิจก็แบกรับต้นทุนโดยไม่จำเป็น แต่ถ้ามีพนักงานน้อยเกินไป ลูกค้าก็ต้องรอ
Glowbar จึงต้องพัฒนาระบบ จัดตารางพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เครื่องมือของบริษัทถูกปรับปรุงมาแล้ว มากกว่า 100 เวอร์ชัน เพื่อแก้ปัญหา 2 แบบ คือ Overstaff พนักงานว่าง ไม่มีลูกค้า กับ Understaff ลูกค้าเยอะ แต่พนักงานไม่พอให้บริการ
นี่คือเหตุผลที่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายปฏิบัติการต้องทำงานใกล้ชิดกันมากขึ้น หากฝ่ายการตลาดเพิ่มงบโฆษณา ฝ่ายปฏิบัติการต้องมั่นใจว่า ทีมงานพร้อมรองรับ
เมื่อทั้งสองฝ่ายทำงานสอดคล้องกันธุรกิจก็สามารถเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ
บทเรียนที่ 5 ยอดขายคือภาพลักษณ์ กำไรคือความจริง
ผู้ประกอบการจำนวนมากหลงใหลกับการเติบโตของยอดขาย แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ตัวเลขที่นักลงทุนให้ความสำคัญจริงๆ คือ กำไร หรือที่เรียกว่า EBITDA
Kim ยอมรับตรงๆ ว่า เธอไม่ชอบคำนี้เลย ช่วงหนึ่งบริษัทต้องจ่ายค่าขนส่งตู้คอนเทนเนอร์สูงถึง 30,000 ดอลลาร์ จากเดิมที่เคยจ่ายเพียง 3,000 ดอลลาร์ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลนี้ ทำให้กำไรของบริษัทหายไปทันที
แต่สำหรับนักลงทุนสิ่งที่สำคัญไม่ใช่คำอธิบาย สิ่งที่สำคัญคือ ตัวเลขจริง
Rachel อธิบายเรื่องนี้ไว้อย่างน่าสนใจว่า ธุรกิจมักมี “ช่วงวัย” ช่วง 0–4 ปีแรก ธุรกิจควรโฟกัสที่ การเติบโตของยอดขาย แต่หลังจากนั้น องค์กรต้องเริ่มคิดถึง ความสามารถในการทำกำไร
เพราะเมื่อธุรกิจต้องการเงินทุน ไม่ว่าจะจากธนาคารหรือนักลงทุน คำถามที่พวกเขาจะถามไม่ใช่ยอดขายเท่าไร แต่คือ กำไรเท่าไร
บทเรียนจาก Bogg Bag และ Glowbar สะท้อนให้เห็นว่า ธุรกิจอาจเริ่มต้นจากสัญชาตญาณ แต่การเติบโตอย่างยั่งยืน ต้องอาศัยข้อมูลและการวางแผนที่รอบคอบ
www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี
