เริ่มธุรกิจใหม่ไม่ง่าย ตัวเลขทั่วโลกสะท้อนความจริงว่า ธุรกิจจำนวนมากไปไม่ถึงฝั่งฝันใน 3 ปีแรก คำถามคือ…อะไรคือปัจจัยที่ทำให้บางธุรกิจ “รอด” ในขณะที่อีกจำนวนไม่น้อย “ร่วง” ไปก่อนเวลา?
คำถามสำคัญที่ตามมาคือ “อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจใหม่ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว?” จึงกลายเป็นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการขับเคลื่อนองค์กรยุคใหม่ที่ไม่อาจมองข้าม เพื่อตอบคำถามนี้ เอบีม คอนซัลติ้ง ได้จัดทำการสำรวจกลุ่มผู้มีประสบการณ์จริงในการพัฒนาธุรกิจใหม่จากองค์กรขนาดใหญ่ในประเทศญี่ปุ่น (ยอดขายต่อปีมากกว่า 20,000 ล้านเยน จำนวน 620 องค์กร) และพบสาระสำคัญที่องค์กรไทยสามารถนำไปประยุกต์ใช้เชิงการออกแบบกระบวนการ หรือเป็นแนวทางในการพัฒนาสนับสนุนเติบโตในอนาคต
เหตุผลหลักที่ทาง เอบีม คอนซัลติ้ง ให้ความสำคัญกับการศึกษาประเด็นนี้ เนื่องด้วย ปัจจุบันสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว อันเป็นผลจากความก้าวหน้าของกระบวนการดิจิทัลและความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการบริหารจัดการด้านความยั่งยืน ปัจจัยเหล่านี้ผลักดันให้องค์กรจำนวนมากเริ่มมองหาโอกาสในการสร้างธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองต่ออนาคตที่ท้าทายมากขึ้น เอบีม คอนซัลติ้ง หนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจและดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันชั้นนำของโลก ซึ่งเชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์และการพัฒนาองค์กร จึงตั้งคำถามสำคัญที่หลายองค์กรต้องเผชิญว่า “อะไรคือปัจจัยที่ทำให้การลงทุนในธุรกิจใหม่ประสบความสำเร็จ หรือในทางกลับกัน กลายเป็นความล้มเหลว?” จากการศึกษาของเอบีม คอนซัลติ้ง พบว่า มี 5 ปัจจัยหลัก ที่สามารถชี้ชัดให้เห็นว่า องค์กรจะสามารถนำพาธุรกิจใหม่ให้ประสบความสำเร็จและเติบโตได้อย่างยั่งยืนหรือไม่ ได้แก่
ปัจจัยที่ 1 ความเข้าใจปัญหาของลูกค้า จุดตั้งต้นที่แยกความสำเร็จจากความล้มเหลว
ธุรกิจที่สามารถระบุและพิสูจน์ได้ว่า "ปัญหาที่แท้จริงของลูกค้า" หรือ Pain Point ที่เกิดขึ้นจริงและส่งผลต่อการตัดสินใจของลูกค้า มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จสูงกว่ามาก ผลสำรวจยืนยันได้ว่า การเข้าใจปัญหาของลูกค้าอย่างลึกซึ้งและถ่องแท้ คือปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการประสบความสำเร็จ การรับฟังเสียงลูกค้าโดยตรง การสัมภาษณ์เชิงลึก การเก็บข้อมูลเชิงปริมาณ หรือแม้แต่การวิเคราะห์ฐานข้อมูลเดิม ล้วนเป็นแนวทางสำคัญในการเข้าถึงข้อมูลปฐมภูมิที่สะท้อนประสบการณ์จริง
อย่างไรก็ตาม หน่วยงานระดับองค์กรที่อยู่ห่างจากลูกค้ามักมีข้อจำกัด และเสียเปรียบในการเข้าถึงข้อมูลเชิงลึก ทำให้ความเข้าใจปัญหาที่แท้จริงของลูกค้าอาจไม่ชัดเจนเท่าหน่วยธุรกิจที่มีปฎิสัมพันธ์โดยตรง การขาดระบบเก็บรวบรวมข้อมูลภายในและภายนอกอย่างเป็นระบบ ยิ่งทำให้ภาพของลูกค้าขาดความชัดเจน ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมักจะมีการรับฟังปัญหาโดยตรงจากลูกค้า หรือรวบรวมเสียงสะท้อนจากหลายมุมมอง ทั้งจากภายในองค์กรหรือผ่านการวิจัยตลาดภายนอก
ในทางกลับกัน หน่วยธุรกิจที่มีสายสัมพันธ์กับลูกค้าอยู่แล้ว มักมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าเมื่อพัฒนาธุรกิจใหม่จากข้อเสนอแนะของลูกค้า หรือโดยใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีขั้นสูงที่บริษัทมีอยู่เดิม นำไปสู่การสร้างนวัตกรรมหรือโมเดลธุรกิจใหม่ที่มีความเป็นไปได้และตอบโจทย์ได้อย่างแท้จริง
ปัจจัยที่ 2 มองให้ตรงจุด: องค์กรที่เริ่มต้นใหม่ควรมองหาผลิตภัณฑ์/บริการที่สอดคล้องกับความต้องการของตลาดอย่างมีกลยุทธ์
ในโลกที่ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดนิ่ง การเริ่มต้นธุรกิจใหม่ไม่อาจอาศัยเพียงแค่ “ไอเดียดี” หากแต่ต้องเริ่มจากความเข้าใจว่า สินค้าหรือบริการใหม่นั้น สอดคล้องกับตลาดมากน้อยเพียงใด และ ใครควรเป็นผู้ขับเคลื่อน โครงการนั้น
หากเป็นการขาย “สินค้า/บริการใหม่” ให้กับ “กลุ่มลูกค้าเดิม” ควรขับเคลื่อนโดยหน่วยธุรกิจ ที่มีความสัมพันธ์และความเข้าใจในลูกค้าอยู่แล้ว ความใกล้ชิดกับตลาด ช่วยให้การพัฒนานวัตกรรมใหม่สามารถตอบโจทย์ได้อย่างตรงจุด
หากเป็นการขาย “สินค้า/บริการใหม่” ให้กับ “ลูกค้าใหม่” ฝ่ายองค์กรควรรับบทนำ เพราะการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่จำเป็นต้องอาศัยมุมมองที่ปลอดจากกรอบความคุ้นชิน หรืออคติจากประสบการณ์เดิม จุดแข็งของหน่วยงานองค์กรคือการมองตลาดด้วยเลนส์ที่กว้างและยืดหยุ่นกว่า ช่วยเปิดโอกาสให้เกิดแนวคิดใหม่ที่ไม่ยึดติดกับกรอบเดิมของธุรกิจ
สรุปได้ว่า สำหรับลูกค้าปัจจุบัน ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความเข้าใจลึกซึ้งของหน่วยธุรกิจต่อลูกค้า สำหรับลูกค้าใหม่ ความสำเร็จมีแนวโน้มจะเกิดขึ้นมากกว่าเมื่อหน่วยงานที่รับผิดชอบสามารถเข้าใจลูกค้าอย่างปราศจากอคติจากประสบการณ์เดิม ความสามารถในการคิดนอกกรอบ ซึ่งเป็นจุดแข็งของหน่วยงานองค์กร
ปัจจัยที่ 3 การบริหารทรัพยากรและองค์ความรู้ที่มีอยู่ (Internal & External Capabilities)
หน่วยธุรกิจมักใช้ ความเชี่ยวชาญภายในที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเป็น ฐานลูกค้าปัจจุบัน, ช่องทางจำหน่าย หรือแบรนด์ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เมื่อกลุ่มเป้าหมาย ป็นลูกค้าใหม่ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับหน่วยงานระดับองค์กร คือ ความสามารถในการรวบรวมข้อมูลจากทุกช่องทางที่เป็นไปได้ ขณะเดียวกัน สำหรับหน่วยธุรกิจ การสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญภายนอกในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องก็มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นว่า การเพิ่มมุมมองจากภายนอกอย่างเป็นกลาง เพื่อเสริมความเข้าใจที่มีอยู่แล้วภายในองค์กร จะช่วยยกระดับประสิทธิภาพของการพัฒนาธุรกิจใหม่ได้อย่างมีนัยสำคัญ
นอกจากนี้ หน่วยงานระดับองค์กรจำเป็นต้อง เสริมด้วยทรัพยากรภายนอก ไม่ว่าจะเป็น ที่ปรึกษา, ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง หรือข้อมูลตลาด โดยเฉพาะในกรณีที่องค์กรขาดทรัพยากรหรือศักยภาพภายใน การดึงผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามามีบทบาทในเชิงรุกจึงเป็นทางเลือกที่เหมาะสม เนื่องจากโดยธรรมชาติแล้ว หน่วยงานองค์กรมักไม่ได้ถูกออกแบบมาให้ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ได้ครบตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการดำเนินการ ซึ่งจำเป็นต้องใช้แนวทางและองค์ความรู้ชุดใหม่โดยสิ้นเชิง จึงยิ่งต้องพึ่งพาทรัพยากรภายนอกมากขึ้น อีกทั้งมักได้รับมอบหมายให้พัฒนา “ธุรกิจที่ไม่ต่อเนื่อง” จากของเดิม (discontinuous businesses) ซึ่งจำเป็นต้องใช้แนวทางและองค์ความรู้ชุดใหม่โดยสิ้นเชิง จึงยิ่งต้องพึ่งพาการสนับสนุนจากทรัพยากรภายนอกมากขึ้น ในทางกลับกันหน่วยธุรกิจมักมีอัตราการพึ่งพาพันธมิตรภายนอกต่ำกว่า เนื่องจากธุรกิจใหม่ที่พัฒนานั้นมักเป็นการต่อยอดจากธุรกิจเดิม โดยอาศัยจุดแข็งภายในที่มีอยู่ เช่น ความสัมพันธ์กับลูกค้า ความเชี่ยวชาญด้านการผลิต โครงสร้างพื้นฐานด้านโลจิสติกส์ และช่องทางการจัดจำหน่าย
การเข้าถึงองค์ความรู้จากหน่วยงานอื่นภายในองค์กร (Cross-Functional Knowledge) รวมถึงกรณีศึกษาธุรกิจใหม่ที่เคยดำเนินมาก่อน ถือเป็นปัจจัยเสริมที่สำคัญต่อความสำเร็จ โดยเฉพาะเมื่อได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานต่าง ๆ เช่น ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายผลิต และทีมที่ดูแลการเข้าถึงลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปของเทคโนโลยี สิทธิบัตร ช่องทางการขาย และข้อมูลลูกค้า ส่วนหน่วยธุรกิจ ซึ่งความร่วมมือนี้มักมาในรูปแบบ สิทธิบัตร เงินทุน ช่องทางการขาย และฐานข้อมูลลูกค้า สำหรับฝั่งหน่วยธุรกิจ ปัจจัยความร่วมมือที่ส่งผลต่อความสำเร็จได้แก่ การสนับสนุนด้านเงินทุนทรัพยากรและอุปกรณ์ แบรนพ์ขององค์กร ไปจนถึงเครือข่ายภายนอก ทั้งหมดนี้ควรได้รับการสนับสนนุอย่างเต็มที โดยไม่จำกัดอยู่เฉพาะทรของสินทรัพย์หรือทรัพยากรที่หน่วยงานนั้นถือครองโดยตรง เพราะความสำเร็จของธุรกิจใหม่ในวันนี้ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับ "ใครมีอะไร" แต่อยู่ที่ว่า "ใครเข้าถึงสิ่งที่ต้องใช้ได้มากน้อยแค่ไหน"
ปัจจัยที่ 4 กลไกที่ส่งเสริมความร่วมมือภายในองค์กรเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (Cross-Departmental Collaboration)
หนึ่งในคุณลักษณะที่พบบ่อยในองค์กรที่สามารถผลักดันธุรกิจใหม่ที่ประสบความสำเร็จ คือการมีกลไกที่ส่งเสริมและสนับสนุนความร่วมมือภายในอย่างเป็นระบบไม่ใช่เพียงการเปิดทาง แต่เป็น การ “สร้างวัฒนธรรมร่วม” ระหว่างทีมธุรกิจเดิมกับโครงการใหม่
องค์ประกอบที่มีบทบาทสำคัญ ได้แก่ การออกแบบระบบจูงใจ เช่น การตั้ง KPI ให้กับพนักงานของหน่วยธุรกิจเดิม ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของธุรกิจใหม่ เพื่อให้เกิดความรู้สึกร่วมในความสำเร็จ รวมถึงการจัดให้มีระบบระบบแบ่งปันข้อมูลและกรณีศึกษาภายในองค์กรอย่างเป็นระบบ
นอกจากนี้ การสร้างความร่วมมือจาก “ระดับปฏิบัติการ” หรือ grassroots ก็มีความสำคัญไม่น้อยเพราะมักเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน การเปิดพื้นที่ให้พนักงานจากหน่วยงานต่าง ๆ มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นทาง ไม่เพียงแต่สร้างความเข้าใจร่วม แต่ยังช่วยให้โครงการใหม่ได้รับการสนับสนุนที่แท้จริงจากคนในองค์กร
ปัจจัยที่ 5 ผู้นำต้องลงมือ: บทบาทของผู้บริหารระดับสูง (Leadership Involvement)
โครงการหรือโปรเจ็คต์ที่มีกรรมการหรือผู้บริหารระดับสูงเข้ามามีบทบาทโดยตรง มักมีแนวโน้มประสบความสำเร็จสูงกว่ามาก การมีส่วนร่วมของผู้บริหารในการผลักดันธุรกิจใหม่มีความสำคัญใน 2 บทบาทหลัก ได้แก่ การเป็นพลังขับเคลื่อนหลักของโครงการ และการทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนที่มีอิทธิพลต่อผู้นำโครงการ โดยเฉพาะในกรณีของกรรมการบริษัทและผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมักมีบทบาทสำคัญในการผลักดันนโยบายและจัดสรรทรัพยากรให้โครงการ หรือ ธุรกิจใหม่สามารถเดินหน้าได้จริง ขณะที่หัวหน้าหน่วยหรือผู้จัดการระดับกลาง (Section Managers) จะมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในฝั่งหน่วยธุรกิจ โดยเฉพาะเมื่อต้องแปลงวิสัยทัศน์ระดับองค์กรให้เป็นแผนปฏิบัติที่จับต้องได้
เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลจากผลสำรวจ เพื่อระบุว่าตำแหน่งใดมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ พบว่าโครงการที่นำโดยหน่วยงานองค์กรจะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อมีผู้นำโครงการระดับกรรมการ ผู้บริหาร หรือผู้จัดการทั่วไปเข้ามามีบทบาทอย่างจริงจัง ทั้งนี้เป็นเพราะโครงการลักษณะนี้มักต้องอาศัยความร่วมมือข้ามข้ามสายงานจำนวนมาก เพื่อดึงทรัพยากรการจัดการขององค์กรมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในทางกลับกัน เมื่อหน่วยธุรกิจเป็นฝ่ายขับเคลื่อน ความสำเร็จมักเกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าหน่วยเป็นผู้นำโดยตรง แม้ว่าการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงก็ยังคงส่งผลเชิงบวก แตก็สะท้อนถึงบทบาทสำคัญของหัวหน้าหน่วยในบริบทขององค์กรญี่ปุ่น ที่หน่วยธุรกิจมักใช้ทรัพยากรภายในที่มีอยู่แล้วเป็นหลัก นอกเหนือจากผู้ที่รับผิดชอบโครงการโดยตรงแล้ว การได้รับการสนับสนุนจากกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง และความร่วมมือที่ไม่จำกัดด้วยโครงสร้างฝ่ายงาน ก็ล้วนเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่ช่วยให้ธุรกิจใหม่สามารถข้ามพ้นข้อจำกัดและเดินหน้าได้อย่างมั่นคง
ทั้งนี้ อภิลาศ ไกรสิทธิพงศ์ Strategy Consulting Manager บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด ได้ สรุปสาระสำคัญจากผลการสำรวจดังกล่าว พร้อมนำเสนอข้อสังเกตที่น่าสนใจสำหรับบริบทขององค์กรไทยว่า “องค์กรไทยจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจปัญหาของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง โดยอิงจากข้อมูลที่ได้รับการการพิสูจน์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ พร้อมทั้งสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กรอย่างจริงจัง หากต้องการผลักดันธุรกิจใหม่ให้ประสบความสำเร็จ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนการบริหารทรัพยากรทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ไม่อาจละเลยได้”
www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี
